Sumber: Istimewa
BANYAK bank sudah berinvestasi supaya digital banking-nya bersaing. Teknologi dan aplikasinya selalu up-to-date, baik sebagai murni bank digital maupun sebagai bank konvensional dengan layanan digital. Fitur makin banyak. Integrasi dengan pihak ketiga dan e-commerce juga makin luas. Bank pun makin invisible: di mana kita punya handphone, di situ ada bank.
Ketatnya persaingan dalam transformasi invisible bank ini menyisakan paradoks: sistemnya digital, tetapi organisasinya masih analog. Cara kerja di belakang layar masih tertinggal. Proses persetujuan masih berlapis. Pengambilan keputusan pun berjenjang. Singkat kata, organisasinya masih hierarkis, banyak layer. Sentralistis. Silo.
Bagi kita yang pernah lama bekerja di bank, kita tahu persis bahwa budaya “lempar bola” dan “bersilat taichi” seperti kehidupan wajar di bank. Dari dulu tidak ada perubahan berarti. Kalau ada masalah, saling lempar “bola panas”, saling menunjuk siapa yang salah. Biasanya muncul pembelaan, “bagian saya sudah dikerjakan”, “itu bukan KPI saya”, “bagian ono lambat kerjanya”.
Setiap unit memang berkomitmen dan disiplin, tapi ya komitmen yang menyempit, menjalankan SOP-nya masing-masing. Setiap unit memang menunjukkan tanggung jawabnya, tapi ya hanya untuk menjaga risiko di tempatnya. Setiap unit mengejar KPI-nya harus berhasil, tapi ya KPI bagian lain “bukan urusanku”.
Jadinya, kalau ada persoalan, tak kelar-kelar. Kalau ada masalah, muncul mantra “lempar bola sembunyi tangan”, entah siapa yang bertanggung jawab. Lama pengerjaannya. Tek-tok sana sini. Akibatnya, kasus yang seharusnya selesai cepat menjadi panjang. Berputar. Berulang. Di dalam, unit-unit saling bersitegang; karenanya keluar banyak menimbulkan potensi kepusingan bagi nasabah.
Contoh klasik, urusan keluhan nasabah sering tidak bisa diselesaikan di meja front liners di depan. Karenanya, dengan cepat keluhan itu menjadi isu yang kemudian merebak di media sosial (medsos). Meluas dan muncul di ulasan aplikasi. Muncul di grup-grup WhatsApp, dibahas oleh influencer, kadang ditambahkan bumbu-bumbu dan muncul di aplikasi TikTok.
Sudah banyak kejadian isu yang seharusnya bisa diselesaikan dengan cepat dan mudah, tapi karena tidak tertangani secara integratif kemudian menjadi pembicaraan dan menyebar di komunitas. Dalam hitungan jam, persepsi yang kurang baik menjadi terbentuk. Kalau sudah begini, susah dianulir. Banknya keteteran untuk menjelaskan. Karena sering terlambat dalam menanggapi, trust terhadap penjelasannya berkurang.
Mesti kita pahami bahwa branding digital sesungguhnya terbentuk oleh kekuatan service recovery. Saat layanan mengalami masalah, maka bank akan dinilai dari tiga aspek: seberapa jelas informasinya, seberapa pasti waktunya, seberapa manusiawi responsnya. Nasabah bisa dengan cepat memaafkan terjadinya kesalahan dan gangguan. Tetapi, nasabah akan sulit memaafkan jika muncul ketidakjelasan. Apalagi jika diikuti sikap yang terasa menghindar dan kurang bertanggung jawab.
Karena itu, bank perlu menggeser sedikit mindset. Bahwa branding digital bukan sekadar pekerjaan kampanye dan otak-atik medsos. Tidak boleh setengah[1]setengah; harus menjadi operating system.
Peran HR menjadi sangat strategis. HR harus mengubah dirinya dulu menjadi organisasi digital. Punya teknologi HR yang mesin integrasinya kuat. Menggunakan workflow untuk semua proses HR. Punya kemampuan workforce analytic yang kuat. Dan, tentu saja harus AI-enabled.
Lalu, HR mesti memastikan bahwa organisasinya mempunyai agility dan speed dalam pengambilan keputusan. Struktur organisasi yang jenjang/layer-nya sedikit dan span of control-nya lebih luas.
HR harus mulai memperkenalkan organisasi dalam bentuk squad dan project based. Contohnya antara lain bagaimana HR mendorong squad dan pemilik jelas dari setiap customer journey, squad untuk incident commander, squad untuk analisis voice of customer, squad untuk investigasi fraud. Supaya pain point nasabah segera bisa diselesaikan. Sehingga, promise dan branding digital untuk nasabah, di-support oleh speed dan accountability yang terjaga dari dalam.
Itulah organisasi yang digital, yang kalau keluar adaptif menyesuaikan dengan harapan nasabah dan kalau ke dalam integrated dengan semua unit bergerak kolaboratif dengan kecepatan yang sama.
HR juga harus mengubah ukuran keberhasilan. Kolaborasi lintas unit harus masuk ke KPI. Waktu penyelesaian kasus mesti menjadi ukuran bersama. Kualitas penyelesaian komplain harus dihitung, bukan sekadar jumlah tiket yang ditangani.
Reputasi bank digital akan diuji pada saat nasabah punya kendala transaksi dan panik. Dalam kondisi bermasalah seperti itu, akan gampang ketahuan apakah bank bekerja sebagai satu organisasi yang integratif, satu batang tubuh, yang digital keluar dan digital juga ke dalam. Atau, bank itu hanya kumpulan unit yang saling melepas tanggung jawab, karena masih bekerja dengan organisasi analog.
Ketatnya persaingan dalam transformasi invisible bank ini menyisakan paradoks: sistemnya digital, tetapi organisasinya masih analog. Cara kerja di belakang layar masih tertinggal. Proses persetujuan masih berlapis. Pengambilan keputusan pun berjenjang. Singkat kata, organisasinya masih hierarkis, banyak layer. Sentralistis. Silo.
