Di antara para pendaki, leader satu ini memilih terus menapak. Ia pantang berhenti di tengah jalan atau menyerah. Kepemimpinan baginya adalah tentang daya tahan, menjaga langkah tetap stabil sampai benar-benar mencapai puncak.
Sumber: Istimewa
HENDRA Gunawan, Direktur Utama KB Bukopin Finance, mengibaratkan kepemimpinan sebagai sebuah pendakian. Pandangan itu ia temukan dalam buku bankir senior, Djokosantoso Moeljono, The Climbers, yang sejak lama ia jadikan pegangan. Dari buku itu, Hendra, panggilan karibnya, menemukan refleksi kepemimpinan, sekaligus tiga tipe manusia dalam perjalanan menuju puncak.
Satu, tipe Quitters, yakni orang yang mudah menyerah. Dua, tipe Campers, yaitu orang yang memiliki banyak keinginan tapi terhenti ketika menemukan kesulitan atau tantangan. Tiga, tipe Climbers, orang yang terus berupaya mencapai tujuan, belajar, dan berusaha keras meskipun kesulitan menjadi batu halangan selama pendakian.
“Saya memilih untuk menjadi Climbers,” kata Hendra ketika berbincang dengan Infobank, di kantor pusat KB Bukopin Finance, Jakarta, bulan lalu.
Pilihannya menjadi Climbers bukan sekadar filosofi. Prinsip itu diuji ketika ia menerima amanah untuk memimpin KB Bukopin Finance pada 2022, saat perusahaan sedang dalam kondisi perbaikan yang menantang.
“Namanya perjalanan. Saya orang yang berpikir positif. Saya yakin dengan kemauan, kerja keras, belajar, mengeksplor sesuatu, itu pasti bisa selesai,” tutur pria kelahiran Tanjung Pandan, 24 Maret 1972, ini.
Kala itu, kondisi perusahaan sedang dalam fase tekanan berat. Pekerjaan rumahnya tidak hanya membenahi kinerja keuangan yang sedang rugi, tapi juga penyesuaian organisasi, restrukturisasi hingga perbaikan kualitas pembiayaan.
Tapi, pria yang memulai kariernya sebagai management trainee di Astra Credit Companies pada 1998 ini tidak menyerah. Ia dengan sadar menerima tantangan itu. Seperti Climbers yang pantang berhenti sebelum mencapai puncak, meski medan yang akan dilaluinya tidak mudah, ia percaya setiap tanjakan selalu memiliki pijakan yang kuat.
Hendra pun mulai membuat langkah-langkah kecil yang terukur. Dari hasil “diagnosis”-nya, ia melihat persoalan utama ada pada fondasi bisnis. Proses pemberian kredit dibenahi, tata Kelola diperkuat, dan disiplin dijalankan tanpa kompromi. “Selama setahun pertama, kami benar-benar balik ke basic,” katanya.
Di saat yang sama, ia mendorong percepatan pemulihan pembiayaan bermasalah untuk menjaga arus kas tetap sehat. Tapi, baginya, perubahan tak akan berarti tanpa pembenahan manusia di dalamnya.
Hendra tak memilih perombakan besar-besaran, melainkan menata ulang, menempatkan orang sesuai kompetensinya, dan membangun kembali rasa percaya diri tim. Ia menempatkan people sebagai pusat perubahan. People first, begitu ia menyebutnya.
“People, process, product. People duluan kalau menurut saya. People itu harus mumpuni, harus multitasking, harus punya integrity. Kalau orangnya benar, menurut saya jadi lebih mudah menjalankan perusahaan,” tegasnya.
Langkah-langkah itu mungkin tidak terdengar spektakuler, alias biasa saja. Tidak ada manuver besar yang mengejutkan. Hanya pembenahan yang konsisten, setapak demi setapak. Tapi, dari langkah yang sederhana itu, lompatan terjadi. “Di bulan kedua, kami sudah profit. Secara buku sudah profit,” kenang pria yang pernah berkarier sebagai bankir di Permata Bank ini.
Dia pun melihat momen ini sebagai titik balik, ketika rasa percaya diri yang sempat goyah mulai merekah lagi di dalam tubuh organisasi. Perlahan tapi pasti, suasana kerja berubah. Arah sudah jelas. Dua tahun berselang, Hendra berhasil membawa KB Bukopin Finance kembali mencetak laba dan menjaga tren perbaikan secara berkelanjutan.
Hanya saja, bagi peraih gelar sarjana ekonomi dari Universitas Gadjah Mada tahun 1996 dan magister manajemen dari Indonesia Banking School tahun 2024 ini, capaian itu bukan sekadar hasil strategi. Ada nilai yang sejak lama ia jadikan pedoman dalam setiap keputusan. Ia memegang prinsip integritas, doa, disiplin, dan fokus pada tujuan.
“Integritas menjadi dasar setiap keputusan. Doa memberi kekuatan dan inspirasi, dan disiplin serta fokus membuat saya tidak mudah menyerah. Dengan itu, saya percaya kesuksesan dan reputasi baik bisa dibangun dalam jangka panjang,” tuturnya.
Keyakinan tentang pentingnya proses jangka panjang itu juga tecermin dalam aktivitas hobinya sehari-hari. Hendra rutin berjalan pagi, sesekali bersepeda, dan cukup sering trekking ke perbukitan di sekitar Sentul.
Baginya, aktivitas itu bukan sekadar olahraga. Jalan dan mendaki melatih daya tahan fisik maupun mental. Ritmenya pelan, tapi konsisten. “Kita jadi kuat, sehat, pikiran juga lebih fresh,” ujarnya.
Trekking juga menjadi ruang baginya untuk membangun pertemanan. Ia kerap mengajak kolega maupun karyawan menyusuri jalur 5 hingga 10 kilometer, berdiskusi ringan hingga serius sepanjang perjalanan. Dari sana, relasi terbangun lebih dekat, membuka berbagai perspektif dan peluang.
Seperti pendakian yang ia yakini sejak awal, Hendra menikmati prosesnya. Bukan tiba-tiba mencapai puncak, melainkan menjaga langkah yang ia jalani tetap stabil. Satu tanjakan demi tanjakan.
STRATEGI DI BALIK KEBERHASILAN TURN AROUND
Ketika Anda mulai menjabat sebagai direktur utama pada 2022, KB Bukopin Finance masih mencatatkan kerugian. Di masa awal itu, apa yang Anda lihat sebagai akar persoalan utama perusahaan?
Saat saya mulai menjabat sebagai direktur utama pada 2022, KB Bukopin Finance masih mencatatkan kerugian. Diagnosis akar masalah saat itu adalah bahwa perusahaan perlu perbaikan dalam hal SDM, prosedur/kebijakan, dan tata kelola. Adanya kelemahan dalam kebijakan dan proses penilaian kredit, kurangnya infrastruktur yang memadai, dan pemilihan produk serta segmen bisnis yang kurang tepat.
Oleh karenanya, saya melihat bahwa perusahaan masih memiliki potensi perbaikan dan potensi besar untuk tumbuh, apalagi dengan adanya dukungan kuat dari KB Bank sebagai induk perusahaan. Saya mencatat perlunya perubahan yang signifikan dalam strategi dan operasional untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Hasilnya, kinerja dua tahun terakhir pun sudah makin baik. Tahun lalu, kami sudah mempunyai angka positif. Tahun ini, semoga juga bisa tetap konsisten dan makin baik. Target kami nanti di 2029 itu aset sudah mencapai Rp3 triliun. Sekarang, sudah Rp1 triliun di akhir 2025. Kira-kira milestone-nya seperti itu.
Saat itu, Anda memilih membenahi SOP, credit scoring, dan infrastruktur sebelum kembali agresif menyalurkan pembiayaan. Apa pertimbangannya?
Kami memilih membenahi SOP, credit scoring, dan infrastruktur sebelum kembali agresif menyalurkan pembiayaan karena saya percaya fondasi yang kuat adalah kunci pertumbuhan berkelanjutan. Pada dasarnya, saya sebagai pemimpin harus bisa mengidentifikasi dan menganalisis.
Saat itu, kami melihat persoalan utama ada pada proses pemberian kredit, sehingga pedoman credit assessment, tata kelola, dan compliance, kami perkuat dengan benar-benar kembali ke basic selama setahun. Di saat yang sama, kami mengoptimalkan recovery dengan memperbaiki kebijakan dan memperkuat tim collection untuk menjaga cash flow perusahaan. Kami juga fokus pada SDM, bukan mengganti secara menyeluruh, melainkan menempatkan orang sesuai kompetensinya agar organisasi berjalan lebih efektif.
Prinsip manajemen risiko apa yang Anda terapkan agar pertumbuhan tetap sejalan dengan kualitas, dan bagaimana kondisi NPF saat ini?
Kami menerapkan prinsip manajemen risiko yang ketat sesuai ketentuan. Proses kredit mengedepankan prinsip kehati-hatian. Produk sebelum di-launching selalu di-assess oleh tim kredit dan tim manajemen risiko.
Kami juga memiliki kebijakan pencadangan yang konservatif dan mengejar pertumbuhan secara bertahap dengan memperhatikan kualitas aset. Angka NPF kami masih di kisaran nol koma sekian. Kami berharap bisa terus bertahan. Risiko tentu tetap ada, tetapi dengan fondasi analisis dan manajemen risiko yang sudah kami perkuat, kualitasnya relatif jauh lebih baik. Aset-aset lama pun sudah banyak yang berhasil di-recovery, bahkan sekitar separuhnya.
Peningkatan pembiayaan baru yang signifikan di 2024 ditopang oleh segmen fleet korporasi. Apa pertimbangan strategisnya?
Kami melihat potensi besar dalam segmen fleet dan memiliki keunggulan kompetitif dalam hal pricing dan layanan serta kualitas aset. Dalam dua tahun terakhir hampir mayoritas 100% kami berfokus pada fleet.
Lalu, bagaimana dengan 2025, dan tahun ini? Dengan fondasi yang kini lebih kuat, bagaimana arah pengembangan bisnis ke depan?
Kondisi memang tidak mudah saat ini. Persaingan ketat. Ekonomi juga sangat challenging. Kelompok menengah menurun. Tahun lalu, infonya otomotif jualannya turun. Tapi, kami berupaya mencari ceruk pasar baru.
Dengan fondasi yang lebih kuat, kami mulai diversifikasi produk ke retail. Tahun 2025, fleet masih dominan, dan target 2026 sekitar 20% portofolio di retail. Kombinasinya antara mobil bekas dan mobil baru. Hal ini merupakan strategi penting perusahaan untuk membalancing portofolio dan mengoptimalkan profit.
Kami juga masuk ke green financing, ke EV dan turunannya. Untuk ekspansi, kami mengaktifkan beberapa area. Tahun lalu, Palembang dan Bandung, lalu Surabaya, Makassar, dan Balikpapan. Kami bekerja sama dengan induk melalui skema co-location.
Bagaimana perkembangan terkait rencana masuknya JB Financial Group?
Saat ini masih dalam proses dan menunggu persetujuan Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Sekitar 85% masih dalam proses persetujuan. Ini juga salah satu strategi kami untuk masuk ke retail, karena di Korea mereka sangat berpengalaman di retail.
Expertise mereka akan dibawa ke sini. Kami juga menyiapkan digital credit scoring dan mobile apps sebagai senjata unggulan. Marketing officer kami sudah dibekali perangkat untuk memproses secara cepat.
Di tengah persaingan bisnis pembiayaan yang ketat, diferensiasi apa yang ingin ditonjolkan KB Bukopin Finance?
Kami melihat bahwa produk harus memiliki diferensiasi, baik dari sisi harga maupun pelayanan. Di masa lalu, pelayanan kami mungkin belum optimal. Padahal, ada perbedaan karakter antara fleet dan retail.
Di segmen retail, kecepatan menjadi kunci, sehingga pelayanan harus menjadi pembeda utama. Karena itu, kami hampir menyelesaikan sistem digital credit scoring untuk retail guna mempercepat proses persetujuan. Di bisnis retail, SLA harus cepat. Dealer juga membutuhkan kepastian yang cepat antara yes atau no.
Untuk itu, kami membangun sistem berbasis mobile apps bekerja sama dengan pihak ketiga. Ke depan, kami tidak sekadar mengikuti tren atau masuk ke segmen yang terlalu ‘red ocean’. Kami memilih produk yang secara siklus lebih stabil dan risikonya dapat kami kelola dengan baik.
Satu, tipe Quitters, yakni orang yang mudah menyerah. Dua, tipe Campers, yaitu orang yang memiliki banyak keinginan tapi terhenti ketika menemukan kesulitan atau tantangan. Tiga, tipe Climbers, orang yang terus berupaya mencapai tujuan, belajar, dan berusaha keras meskipun kesulitan menjadi batu halangan selama pendakian.
