Penulis adalah Pemerhati SDM Bank.
KEBANYAKAN bank saat ini belum mampu menyentuh hati karyawan maupun nasabahnya. Kecintaan nasabah terhadap bank lebih dipengaruhi faktor eksternal, seperti kenyamanan cabang, kemudahan bertransaksi, keramahan layanan, tawaran bunga, dan bagi hasil deposito yang lebih baik daripada bank lain. Nasabah mudah berpindah ke produk bank lain jika ada penawaran yang lebih menarik.
Begitu pula dengan kecintaan karyawan terhadap bank tempat mereka bekerja yang lebih didasari gaji yang lebih tinggi, prestise bekerja di bank besar, kenyamanan ruang kerja, serta kemudahan karena teknologi terbaru. Kecintaan nasabah maupun karyawan lebih dipengaruhi faktor eksternal, cinta yang bersifat pamrih dan tidak bertahan lama. Bank yang masih mengandalkan faktor-faktor tersebut untuk membangun loyalitas tidak akan mampu bertahan di 2025 dan seterusnya. Cara-cara seperti itu sudah tak relevan.
Setelah melewati masa sulit pandemi dan restrukturisasi, dengan fokus pengembangan sumber daya manusia (SDM) lebih pada bagaimana membantu bisnis keluar dari krisis, kini adalah saatnya pengelolaan SDM untuk menumbuhkan semangat kerja karyawan. Semangat bekerja dengan hati dan mencintai banknya sepenuh jiwa.
Berbagai lembaga konsultan manajemen global pun mengakui pentingnya perubahan ini. KPMG, misalnya, menyebut tahun 2025 adalah masa transisi dari “Flux to Flow”, yang menandakan perpindahan dari ketidakpastian menuju aliran kerja yang lebih stabil dan berkelanjutan. Di lain sisi, McKinsey menyebut tahun 2025 sebagai masa refleksi dan perubahan fundamental dalam pengelolaan SDM yang mereka sebut sebagai “Reimagining HR”. Saya sendiri menyebut masa ini sebagai saat yang tepat bagi pengelolaan SDM untuk melahirkan “bank dengan hati.”
Dalam lima tahun terakhir, pengelolaan SDM di bank-bank besar telah mengalami kemajuan pesat dengan berbagai jargon, seperti total rewards, employee value proposition, lateral career movement, succession planning, talent pool development, dan berbagai program insentif. Semua ini penting, tapi masih bersifat transaksional.
Pengelolaan SDM di masa depan harus berfokus pada hal-hal yang “purpose-driven” dan berorientasi pada wellbeing. Itu berarti, karyawan tak hanya datang ke kantor karena lingkungan kerja yang nyaman atau hubungan sosial yang harmonis, tapi juga karena mereka merasa bekerja di bank tersebut memberikan dampak yang lebih besar pada masyarakat.
Dengan kata lain, karyawan bekerja tak hanya untuk diri mereka sendiri, tapi juga untuk komunitas yang lebih luas. Mereka merasa bahwa pekerjaan mereka memiliki makna yang lebih mendalam dan berkontribusi pada kebaikan bersama. Ini adalah esensi dari konsep “purpose” atau “reason for being.”
Bank-bank badan usaha milik negara (BUMN) dan bank syariah memiliki peluang besar untuk membangun loyalitas yang lebih kuat, baik dari sisi nasabah maupun karyawan. Bank-bank ini memiliki keunggulan dalam hal misi sosial yang lebih jelas. Melalui bank-bank ini, nasabah merasa bahwa mereka dapat berkontribusi pada pembangunan bangsa dan mengurangi kesenjangan ekonomi.
Namun, bukan berarti bank-bank komersial lainnya tidak bisa merumuskan purpose mereka sendiri. Setiap bank memiliki kesempatan untuk merumuskan tujuan dan visi yang bisa menyentuh hati nasabah dan karyawan sehingga mereka merasa memiliki keterikatan emosional yang kuat dengan bank.
Tak hanya memiliki sense of purpose yang jelas dan disosialisasikan secara masif, bank juga perlu fokus pada peningkatan wellbeing karyawan. Ini bukan hanya soal menarik talenta-talenta terbaik di market, yang makin peduli pada kesejahteraan fisik dan mental, tapi juga soal menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan produktif. Karyawan yang sehat secara fisik dan mental akan lebih produktif dan bersemangat dalam bekerja, yang pada akhirnya akan berkontribusi pada kesuksesan bank secara keseluruhan.
Untuk mencapai hal itu, bank harus mampu merumuskan “moments that matter” bagi karyawannya. Setiap karyawan mungkin memiliki momen yang berbeda dalam hidupnya yang sangat berarti, seperti membeli rumah pertama, mendapatkan mobil pertama, atau menyekolahkan anak pertama. Bank harus mampu mengidentifikasi momen-momen penting ini dan mengembangkan program-program yang dapat mendukung karyawan dalam merayakan momen-momen tersebut. Dengan memahami dan memenuhi kebutuhan personal karyawan, bank bisa menciptakan keterikatan yang lebih dalam dan loyalitas yang lebih kuat.
Dua hal utama – pengelolaan SDM yang “purpose-driven” dan fokus pada wellbeing – akan menjadi faktor pembeda dalam pengelolaan SDM bank di 2025. Bank yang fokus pada kedua hal ini akan lebih menarik bagi talenta terbaik di market, dan akan menciptakan karyawan yang bersemangat, produktif, serta loyal tanpa pamrih.
Begitu pula dengan kecintaan karyawan terhadap bank tempat mereka bekerja yang lebih didasari gaji yang lebih tinggi, prestise bekerja di bank besar, kenyamanan ruang kerja, serta kemudahan karena teknologi terbaru. Kecintaan nasabah maupun karyawan lebih dipengaruhi faktor eksternal, cinta yang bersifat pamrih dan tidak bertahan lama. Bank yang masih mengandalkan faktor-faktor tersebut untuk membangun loyalitas tidak akan mampu bertahan di 2025 dan seterusnya. Cara-cara seperti itu sudah tak relevan.
Setelah melewati masa sulit pandemi dan restrukturisasi, dengan fokus pengembangan sumber daya manusia (SDM) lebih pada bagaimana membantu bisnis keluar dari krisis, kini adalah saatnya pengelolaan SDM untuk menumbuhkan semangat kerja karyawan. Semangat bekerja dengan hati dan mencintai banknya sepenuh jiwa.
