Penulis adalah Pemerhati sdm bank dan saat ini consulting director Pada mercer indonesia
Penulis adalah Pemerhati sdm bank dan saat ini consulting director pada mercer indonesia.
ADA beberapa perusahaan, kita dapat mengamati bahwa budaya organisasi sering kali tampil dalam bentuk yang indah di permukaan; poster-poster dengan kata-kata bijak menghiasi dinding kantor, flyer berwarna-warni beredar di ruang tamu dan ruang rapat, dan ritual budaya yang dilakukan dalam berbagai kegiatan seremonial. Pertanyaan mendasar dengan mengamati itu adalah, apakah budaya tersebut sungguh berakar sampai ke sanubari, ataukah hanya sekadar kosmetik budaya?
Fenomena ini makin terlihat ketika kita mencermati dinamika kepemimpinan di BUMN. Pergantian CEO dan jajaran direksi yang begitu sering terjadi membuat proses penguatan budaya dan pembangunan kapabilitas organisasi sulit berjalan konsisten. Padahal, menurut Jim Collins berdasarkan hasil risetnya selama lima tahun terhadap 28 perusahaan, dan menjadi salah satu buku manajemen klasik (Good to Great, 2001), salah satu kunci organisasi yang mampu bertransformasi menjadi hebat adalah stabilitas kepemimpinan. Board yang kuat dan bertahan lama mampu menjaga kesinambungan strategi, memelihara core values, dan memastikan organisasi benar benar tumbuh kuat dari dalam.
Di BUMN, niat untuk menumbuhkan budaya dan kapabilitas organisasi sebenarnya tidak pernah kurang. Setiap direksi baru datang dengan visi, strategi, dan jargon segar. Namun, karena masa jabatan yang singkat, upaya tersebut tampaknya akan mendapatkan tantangan besar untuk menghasilkan budaya yang benar-benar menusuk mendalam.
Akibatnya, program yang dijalankan untuk memperkuat budaya dan kapabilitas organisasi lebih terlihat sebagai kosmetik, memberi tampilan indah tapi kurang mampu memperkuat otot organisasi. Budaya yang seharusnya menjadi kekuatan inti menghadapi berbagai persoalan menjadi lebih kepada sebatas simbol, belum benar-benar menjadi energi yang menggerakkan perilaku organisasi sehari-hari.
Untuk dapat tumbuh kuat dan mencapai target-target yang telah dicanangkan, perusahaan harus memiliki kapabilitas organisasi dan budaya yang sehat; ditandai oleh kemampuan untuk cepat beradaptasi dengan tantangan serta perubahan, sekaligus ditopang oleh integrasi internal yang kokoh.
Perusahaan seperti ini, menurut McKinsey dan Mercer, dicirikan oleh adanya strategic alignment dan nilai-nilai bersama (shared values) yang hidup dari CEO hingga karyawan pada level terendah; kemampuan mengeksekusi rencana karena peran, tanggung jawab, tata kelola yang jelas; serta kapasitas pembaruan (renewal capacity) yang tecermin dalam kepekaan terhadap kebutuhan stakeholders eksternal dan dorongan internal untuk terus belajar serta berinovasi. Perusahaan seperti ini yang disebut sebagai purpose-driven organization.
Organisasi yang salah satu tantangannya adalah seringnya pergantian board akan cenderung kehilangan arah, mudah goyah, dan kurang memiliki fondasi untuk membangun purpose-driven organization.
Lalu, apa yang bisa dilakukan? Jika pola pergantian BOD tetap berlangsung cepat, maka perlu ada mekanisme yang menjamin kesinambungan budaya dan kapabilitas organisasi. Ada beberapa opsi yang bisa dipertimbangkan. Pertama, memperkuat apa yang sudah dilakukan selama ini, seperti Kementerian BUMN atau Danantara membentuk divisi khusus yang fokus pada penguatan budaya lintas perusahaan BUMN. Divisi ini berfungsi sebagai penjaga, fasilitator, sekaligus pengarah agar setiap BUMN memiliki fondasi budaya yang sama kuatnya meski kepemimpinan berganti.
Kedua, memberikan peran strategis kepada kepala HR (head of HR) di setiap BUMN. Bayangkan jika kepala HR dijabat dengan masa kerja minimal dua periode, katakanlah 10 tahun, dan penunjukannya dilakukan langsung oleh Danantara. Dengan demikian, ada figur yang konsisten mengawal perjalanan budaya organisasi, memastikan setiap inisiatif HR bukan sekadar program kosmetik, melainkan sungguh-sungguh membentuk perilaku, pola pikir, dan sistem kerja yang berkelanjutan. Contoh klasiknya adalah seperti BCA, CIMB Niaga dan Maybank, yang kepala HR-nya tetap bertahan dalam waktu yang lama.
Ketiga, mengubah cara pandang terhadap KPI direksi. Selama ini, ukuran keberhasilan BOD lebih banyak ditekankan pada aspek finansial dan kinerja jangka pendek. Padahal, legacy terbesar seorang pemimpin bukanlah laba sesaat, melainkan budaya organisasi yang diwariskan. Dengan menjadikan penguatan budaya dan kapabilitas organisasi sebagai KPI utama, BUMN akan terdorong untuk melihat lebih jauh ke depan, melampaui horizon masa jabatan direksi.
Jika BUMN sungguh ingin menjadi organisasi besar yang mampu bersaing di kancah global, maka membangun budaya tidak bisa dianggap sebagai aksesoris. Budaya harus ditempatkan sebagai jantung organisasi. Seperti yang ditegaskan Collins, organisasi hebat adalah organisasi yang mampu menjaga core values sekaligus beradaptasi dengan perubahan. Dan, itu hanya bisa dicapai jika ada konsistensi, kesinambungan, dan keberanian untuk menolak sekadar berpuas diri dengan kosmetik budaya.
Fenomena ini makin terlihat ketika kita mencermati dinamika kepemimpinan di BUMN. Pergantian CEO dan jajaran direksi yang begitu sering terjadi membuat proses penguatan budaya dan pembangunan kapabilitas organisasi sulit berjalan konsisten. Padahal, menurut Jim Collins berdasarkan hasil risetnya selama lima tahun terhadap 28 perusahaan, dan menjadi salah satu buku manajemen klasik (Good to Great, 2001), salah satu kunci organisasi yang mampu bertransformasi menjadi hebat adalah stabilitas kepemimpinan. Board yang kuat dan bertahan lama mampu menjaga kesinambungan strategi, memelihara core values, dan memastikan organisasi benar benar tumbuh kuat dari dalam.
Di BUMN, niat untuk menumbuhkan budaya dan kapabilitas organisasi sebenarnya tidak pernah kurang. Setiap direksi baru datang dengan visi, strategi, dan jargon segar. Namun, karena masa jabatan yang singkat, upaya tersebut tampaknya akan mendapatkan tantangan besar untuk menghasilkan budaya yang benar-benar menusuk mendalam.
