Filosofi Ki Hajar Dewantara bukan hanya milik dunia pendidikan. Di tangan leader satu ini, nilai-nilai itu menjelma menjadi napas kepemimpinan yang membimbing tim, menggerakkan perubahan, dan menjaga keberlanjutan.
PEWAWANCARA : AYU UTAMI SARASWATI
TEKS : AYU UTAMI SARASWATI
FOTO : ZAENAL ABDURRANI
DESAIN : TITAN P. NUGROHO
ALEXANDER, Presiden Direktur Maybank Finance, tidak merasa perlu jauh-jauh mencari inspirasi kepemimpinan hingga ke negeri Barat. Menurut pria kelahiran Jakarta, 7 Juni 1971 ini, sosok panutan dan guru terbaik soal kepemimpinan justru ada di bumi Indonesia.
“Kalau bicara leadership, kita sering baca buku-buku Amerika. Padahal, guru leadership terbaik itu ada di Indonesia: Ki Hajar Dewantara,” ujarnya ketika ditemui Infobank di kantor Maybank Finance, Wisma Eka Jiwa, Jakarta, Jumat, 8 Agustus 2025.
Alexander meneladani Ki Hajar Dewantara, pahlawan pendidikan yang terkenal dengan falsafahnya: ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani. Artinya, di depan memberi teladan, di tengah membangun semangat dan kemauan, di belakang memberi dorongan. “Falsafah itu sangat relevan. Setiap orang diberi kesempatan yang sama untuk maju,” kata pria yang telah menakhodai Maybank Finance selama hampir dua dekade ini.
Sebagai pemimpin, Alexander tak hanya memberi ruang bagi timnya untuk berkembang, tetapi juga mendorong mereka untuk mengasah soft skill maupun kemampuan akademik. Alih-alih mengirim pegawai untuk mengikuti pelatihan motivasi singkat, pria yang saat ini masih aktif mengajar sebagai dosen di sejumlah universitas ini lebih memilih membiayai pegawainya untuk melanjutkan kuliah ke jenjang pascasarjana.
“Saya bilang, daripada cuma bayar training motivasi yang efeknya sebentar, lebih baik kuliah yang hasilnya nyata. Di sini, rata-rata manajer sudah S-2 (magister), bahkan kuliah dibiayai perusahaan,” kata peraih gelar doktor bidang manajemen stratejik dari Universitas Trisakti ini.
Baginya, pendidikan adalah investasi jangka panjang, sejalan dengan filosofi Ki Hajar Dewantara yang ia jadikan panutan. Filosofi itu pun ia gunakan dalam membangun Maybank Finance, dari sebuah perusahaan yang nyaris tenggelam menjadi lembaga keuangan yang mampu bertahan di masa krisis.
Perjalanan Alexander di Maybank Finance dimulai pada 10 Oktober 2005. Hari pertama ia masuk kantor Maybank Finance (kala itu BII Finance), masih sebuah gedung kecil berukuran 500 meter persegi. Kenangan yang tak pernah ia lupakan adalah hampir tergelincir di toilet kantor yang becek. Bukannya menyerah, ia justru membuat janji pada dirinya sendiri. “Saya bilang ke diri sendiri, lima tahun lagi kantor ini harus jauh lebih bagus,” kenangnya.
Padahal, sebelum memutuskan berkiprah di Maybank Finance, Alexander telah berkarier di perusahaan besar asal Jepang. Pekerjaannya di sana serba-nyaman, kantor megah, bonus lancar, stabilitas terjamin, dan karier mapan. Tapi, justru kenyamanan itu membuatnya gelisah. “Tidak ada tantangan. Lama-lama otak saya seperti tidak terpakai maksimal,” ujar pria yang memulai karier di industri keuangan sebagai banker di Bank Central Dagang pada 1994 ini.
Kemudian, tantangan baru datang lewat tawaran dari senior di perusahaan sebelumnya, Suwandi Wiratno, yang kala itu menjabat sebagai Presiden Direktur Maybank Finance, untuk membangun Maybank Finance bersama. Alexander pun meninggalkan zona nyaman dan memulai perjalanan penuh risiko.
Saat itu, Alexander menjabat sebagai Marketing General Manager Indonesia West Region Maybank Finance, dan kondisi perusahaan jauh dari kata mapan: asetnya kecil dan masalah fraud menumpuk. “Dampaknya kualitas aset jelek, perusahaan rugi. Jadi, yang pertama saya lakukan adalah melihat ulang business model. Dari situ saya ubah segmen pasar yang digarap, sekaligus membangun fondasi risk management,” ungkapnya.
Pada 2006, ia dipromosikan menjadi Direktur Risk Maybank Finance. Di posisi ini, Alexander membangun ulang fondasi perusahaan, mulai dari menentukan segmen pasar hingga merintis sistem scoring dan core system untuk pembiayaan. Core system itu akhirnya resmi berjalan pada 2008 dan menjadi pijakan ekspansi yang lebih sehat.
“Setelah sistem jadi, baru saya dorong penjualan. Pada 2007, saya dipromosikan jadi CEO Maybank Finance. Jadi, dari 2008 sampai 2013, kami ekspansi, sampai ketemu ukuran pasar optimal. Pada 2013, barulah saya anggap perusahaan well-established. Setelah itu, tinggal jaga momentum pertumbuhan sambil menghadapi berbagai siklus ekonomi,” tuturnya.
Alexander sukses membawa Maybank Finance turn around. Janji lima tahun silam yang terucap usai dirinya hampir terpeleset di lantai toilet kantor lamanya pun berhasil ia penuhi. Tepatnya, pada 10 Oktober 2010, kantor baru Maybank Finance diresmikan – sebuah simbol transformasi yang ia mulai sejak langkah pertamanya.
Dalam hampir tiga dekade berkarier di industri keuangan, Alexander menggenggam lima prinsip kerja yang menjadi kompas hidupnya: bekerja dengan rasa senang, sepenuh hati, melakukan hal benar dengan cara benar, menjauhi pencitraan, dan melakukan kebaikan tanpa pamrih. Prinsip terakhir ini yang paling ia tekankan, bahkan di level perusahaan. Baginya, keberlanjutan tidak hanya tentang profit, tapi juga tentang people dan planet.
“Kalau bicara people, jangan hanya CSR keluar, sementara karyawan di dalam perusahaan sendiri masih ada yang kesulitan. Karyawan yang memberi kontribusi harus mendapat perlakuan adil. Setelah itu, baru kita bisa melangkah keluar untuk membantu masyarakat luas. Begitu juga dengan lingkungan. Aktivitas perusahaan tetap harus peduli pada planet,” ungkapnya.
Alexander juga meyakini, ketika perusahaan melakukan kebaikan, maka kebaikan itu akan kembali ke perusahaan. “Saya percaya, seperti individu, kalau perusahaan melakukan kebaikan, kebaikan itu akan kembali ke perusahaan. Buktinya, selama 20 tahun terakhir, sesulit apa pun kondisi, perusahaan kami tetap bisa bertahan. Itu karena kami meyakini prinsip ini,” lanjut ayah satu anak ini.
Kini, setelah hampir 20 tahun memimpin Maybank Finance, Alexander tetap berpegang pada filosofi Ki Hajar Dewantara dalam setiap langkahnya. Menjadi teladan di depan, membangkitkan semangat di tengah, dan memberi dorongan di belakang. Filosofi sederhana yang ia yakini bisa membuat perusahaan tidak hanya bertahan, tetapi juga tumbuh berkelanjutan.
TETAP STABIL DI TENGAH GUNCANGAN EKONOMI
Di tengah kondisi ekonomi saat ini yang cukup menantang, bagaimana Maybank Finance menyiasatinya?
Kalau bicara situasi saat ini, ibarat sebuah bangunan yang diterpa angin badai dan hujan deras. Bangunan itu bisa roboh atau tidak sangat bergantung pada fondasinya. Kami bisa menghadapi kondisi sekarang karena akumulasi fondasi yang telah dibangun selama hampir 20 tahun terakhir. Sejak awal bergabung di sini, yang saya bangun adalah fondasi. Fondasi yang kuat dan kokoh. Sehingga, ketika bangunan ini makin tinggi, ditambah lantai demi lantai, diterpa badai sekalipun, tetap bisa berdiri tegak. Jadi, mungkin jawaban saya terdengar agak filosofis.
Kalau bicara lebih konkret, istilah yang saya pakai adalah riding the wave. Dalam bisnis multifinance, ada dua faktor utama yang menentukan daya tahan perusahaan: funding dan risk management. Dulu, waktu saya baru mulai bekerja di industri multifinance pada 1996, CEO saya saat itu langsung menekankan, kunci keberhasilan multifinance adalah funding dan collection. Waktu itu benar. Tapi, hari ini situasinya berbeda. Banyak multifinance yang akhirnya tutup karena masalah funding. Untuk collection, hanya bagian paling ujung. Kalau sekarang, yang penting adalah risk management secara menyeluruh, dari awal sampai akhir.
Risk management sudah dimulai sejak penentuan business model, akuisisi customer, sampai ketika ada masalah baru lakukan collection. Semuanya satu rangkaian. Dengan fondasi risk management yang kuat, kami bisa lebih kokoh. Sementara itu, untuk funding, kami juga beruntung karena bisa bersinergi dengan pemegang saham, Maybank, yang menjadi ‘orang tua’ kami. Jadi, fondasi yang kami bangun bukan hanya risk management, tapi juga budaya perusahaan, policy, sistem, prosedur, hingga SDM yang mengeksekusinya. Semua itu membuat perusahaan lebih siap menghadapi segala macam ‘cuaca’ – termasuk cuaca ekonomi yang penuh tantangan saat ini.
Bagaimana dampak penurunan daya beli masyarakat terhadap bisnis Maybank Finance?
Otomotif salah satu bisnis di Maybank Finance. Kembali lagi ke fondasi dan infrastruktur. Dari awal, model bisnis kami memang membidik pasar yang daya belinya relatif tidak mudah terganggu oleh siklus atau guncangan ekonomi. Sebagai contoh, 2024 industri otomotif turun hampir 20%. Tapi, bisnis kami tetap stabil, bahkan cende rung naik. Saya tidak berani bilang pertumbuhannya tinggi, tapi tetap ada kenaikan meski pasar turun. Artinya, pertumbuhan kami sebenarnya bagus. Karena, model bisnis kami membidik segmen yang tepat.
Kami fokus pada konsumen dengan kemampuan finansial stabil, bukan yang baru pertama kali membeli mobil atau yang daya tahannya rapuh. Jadi, saat kondisi seperti sekarang, segmen kami relatif tidak terlalu terpengaruh. Tapi, memang strategi ini tidak menghasilkan pertumbuhan eksponensial.
Selama hampir 20 tahun Maybank Finance, pertumbuhan eksponensial hanya terjadi di lima tahun pertama. Setelah itu, pertumbuhannya lebih landai. Karena, kami tidak ingin tetap agresif ketika kondisi tidak mendukung. Kami tetap konsisten. Konsistensi inilah yang membuat pertumbuhan kami relatif lebih baik. Intinya, menjaga stabilitas.
Bagaimana strategi risk management yang dijalankan Maybank Finance?
Risk management kami dimulai dari model bisnis: menentukan segmen pasar, lalu menetapkan risk appetite dan parameter risiko sesuai segmen tersebut. Kuncinya adalah disiplin menjalankan aturan. Karena bisnis ini adalah bisnis uang, potensi fraud selalu ada. Pencegahan dilakukan lewat kontrol internal yang ketat, sistem, dan audit. Jika fraud terjadi, langkah tegas tetap ditempuh melalui proses hukum agar menimbulkan efek jera dan menjadi pelajaran bagi semua pihak.
Jika melihat kinerja keuangan Maybank Finance tahun lalu, laba perusahaan tetap positif tapi cenderung stagnan. Apa faktor penyebabnya?
Kalau lihat industri, banyak peers profitnya turun. Sementara, kami masih bisa growing, walau tipis. Jadi, dibandingkan dengan industri, profitability kami masih di atas rata-rata. Karena kami disiplin menjaga risk appetite. Tetapi, saya tidak berani bilang puas. Kami juga kena dampak makro, biaya pencadangan tetap naik, tapi tidak separah pemain lain. Intinya, kondisi makro memburuk, tapi kami berusaha tetap lebih baik dari peers.
Ke depan, saya melihat kondisinya akan berat. Dalam sejarah, sejak 1996 saya kerja di multifinance, baru kali ini dua tahun berturut-turut penjualan otomotif turun tanpa ada gejolak besar. Mudah-mudahan fondasi yang sudah kami bangun tetap membuat kami bisa riding the wave. Sekarang kami ada di survival mode. Tapi, ada opportunity. Selama kondisi internal terjaga, kami tetap bisa berada sedikit di atas rata-rata industri.
Bagaimana kinerja Maybank Finance hingga semester pertama 2025? Segmen mana yang paling berkontribusi?
Pada semester pertama tahun ini, kita ketahui industri turun. Tapi, di Maybank Finance, kami masih growing, walaupun sedikit. Jadi, kondisi 2025 ini mirip 2024. Pasar masih melemah, tapi kami tetap bisa tumbuh. Kalau bicara segmen, pertumbuhan terbesar semester pertama tahun ini datang dari new energy, yaitu kendaraan listrik (electric vehicle/EV). Tapi, perlu dicatat, bukan karena kami fokus khusus ke pembiayaan mobil listrik. Kebetulan saja segmen customer kami ada di sana, jadi kami hanya follow our customer.
Apakah ke depan ada rencana membidik segmen baru?
Tidak. Kami konsisten dengan segmen yang ada. Kalau dari sisi aset, kami sudah mulai mengembangkan pembiayaan di luar mobil, seperti alat berat, mesin industri, dan mobil komersial. Tapi, porsinya masih kecil. Targetnya, di 2030 komposisi pembiayaan mobil baru hanya sekitar 70%, sisanya 30% campuran, supaya portofolio lebih seimbang.
Bagaimana dengan target hingga akhir tahun ini?
Kalau outstanding, saya biasanya hitung konsolidasi. Artinya, yang di buku Maybank Finance plus yang di buku bank. Karena, mayoritas funding kami joint financing. Secara total, outstanding sudah mendekati Rp20 triliun. Kalau profit, semester pertama 2025 dibandingkan dengan semester pertama 2024 masih tumbuh tipis. Saya dengar beberapa peers malah turun. Jadi, walaupun kecil, masih tumbuh. Nggak beda jauh ya dengan tahun lalu, tapi tumbuh sedikit.
TEKS : AYU UTAMI SARASWATI
